在話題開始前,先聽聽一些運營從業(yè)者對自己與產(chǎn)品關系的理解。
好產(chǎn)品是“靈”,運營是“魂”,使萬物有“靈”,魂才走的可以更遠!兩者結合,稱之為“人”,完美?!L魚先生
產(chǎn)品是基礎,運營是輔助。產(chǎn)品是小姐,運營是媽咪。為了多接客,媽咪下功夫。媽咪拉客戶,小姐為用戶服務?!獜堊嫒A
產(chǎn)品運營一條龍才好?!狫ack船長!蕭劍
產(chǎn)品特點(特殊屬性)是運營的前提,沒有特點再好的運營也只是換一種銷售模式而已。——nevergive up!
再是熊孩子,你也要對外把他說成天使…然后作為運營是一線接觸會員的…回去告訴產(chǎn)品,怎么把孩子長好看了。爹媽共同養(yǎng)育孩子…只一方是帶不出好孩子的?!翄蓪殞?/span>
有人說“產(chǎn)品是生孩子的,運營是養(yǎng)孩子的”,在未深入做運營工作之前,我將這句話信以為真理,把產(chǎn)品跟運營的簡單的理解成前后關系。這也是為何有蠻多運營會吐槽產(chǎn)品,生的這個孩子長不看,又沒特長,還被逼著對外包裝傳播這熊孩子。
后來在百度貼吧與創(chuàng)業(yè)公司,由于項目合作原因跟產(chǎn)品經(jīng)理有一些交集,關于運營跟產(chǎn)品的關系也產(chǎn)生了新的認知。我將它倆的關系,按照雙方合作程度由淺至深的進行列舉,并相應的給出運營建議,希望對你與產(chǎn)品的“曖昧”相處有所幫助。
關系一:運營跟產(chǎn)品各自為政
人力緊缺,需要團結協(xié)助的創(chuàng)業(yè)公司基本不會有這種各自為政的運營與產(chǎn)品關系,它比較容易出現(xiàn)在產(chǎn)品用戶規(guī)模大的成熟產(chǎn)品,類似豆瓣、知乎、QQ、貼吧、YY語言這種千億級別的產(chǎn)品。這樣的大產(chǎn)品通常會設立運營部門,做已有功能的運營或者商業(yè)化運營,設置產(chǎn)品部門專門負責功能創(chuàng)新與用戶拉新。它們之間,除非是核心資源上的合作才會有交集,一些專業(yè)的問題處理上基本就是各自學習或者部門各自招人來處理。
這種關系下的運營與產(chǎn)品,容易出現(xiàn)相互搶活,工作重疊。要想讓產(chǎn)品支持你的運營工作,有三種方法你可以嘗試下。第一種,做項目立項讓公司高層來安排;第二種,利用產(chǎn)品的KPI來做運營;第三種,私底下處理好跟產(chǎn)品的童鞋關系,也就是人緣好。
關系二:產(chǎn)品生孩子,運營養(yǎng)孩子
產(chǎn)品把東西做出來了,運營幫忙推廣,非常純粹的先后關系,運營在產(chǎn)品設計階段參與的非常少。這種關系,容易出現(xiàn)在公司的快速發(fā)展期,產(chǎn)品忙于新功能的設計,運營疲于用戶的拉新,雖然是缺乏溝通,但是每個人都能夠得到快速的成長,各取所需。
這種關系下的運營與產(chǎn)品,基本沒啥矛盾,就是對運營而言推廣需求會偶爾來的突然,運營積極性容易被消磨,推廣做到出色比較難。如果你剛好是這樣的運營處境,我的建議是提前周知產(chǎn)品規(guī)劃,這樣可提前做好相應的推廣準備?;蛘呤窃O置一套運營需求流程,讓產(chǎn)品提前來排推廣需求。
關系三:有共同KPI目標
當運營跟產(chǎn)品明確的被指明為同一KPI負責時,他們的關系會更加的緊密,產(chǎn)品在設計階段也會提前告知運營,并且會適當?shù)陌凑者\營的建議調(diào)整產(chǎn)品,但整體來說是一個產(chǎn)品主導的關系。比如一款產(chǎn)品的會員商業(yè)化工作,產(chǎn)品需要設計會員特權,運營可以根據(jù)自己對用戶的理解,提出會員特權的具體功能,并推廣這款特權。
這種關系下的運營與產(chǎn)品,容易會出現(xiàn)搶功局面,畢竟沒有明確的被規(guī)定哪些是運營工作哪些屬于產(chǎn)品范疇。但總的來說是榮辱與共,完成KPI才是關鍵,老板只關心這個。
關系四:深入合作
深入合作一般意味著成立由運營跟產(chǎn)品組成的項目組,并選定項目負責人。他們明確彼此分工,在產(chǎn)品寫需求文檔階段,運營就擁有足夠的話語權,童鞋產(chǎn)品也會安排人力專門收集運營需求。他們不僅有共同的KPI,也更經(jīng)常的開會,匯報彼此的工作進度,了解對方能否滿足自己在某個節(jié)點的關鍵需求。
以貼吧看貼為例,在產(chǎn)品層面,在灰度期是運營主導著編輯器設計,產(chǎn)品童鞋負責前端用戶功能設計,當然運營也可以為前端的設計提出優(yōu)化方案;在運營層面,產(chǎn)品會提出自己的內(nèi)容更新要求,運營也會告知產(chǎn)品需要那些入口支持
這種關系下的運營與產(chǎn)品,倒有點像一個創(chuàng)業(yè)團隊,把一款功能一個項目當作自己的事兒。如果再配合到大公司的資源,應該是最容易出運營成績的。既然是跟產(chǎn)品深入合作了,作為運營可以多學習一些類似用戶調(diào)研、原型設計的產(chǎn)品技能,需要在推理演繹能力上有所積累,因為你還需要面對優(yōu)先級排期的立項會議。
最后聊一個不管你跟產(chǎn)品是處在什么“曖昧”關系下,都會比較關心的一個問題:在產(chǎn)品開發(fā)時,自己運營思路何時介入比較好?
我的建設是越早越好,早到產(chǎn)品還只是立項階段。因為能夠在產(chǎn)品層面植入運營的需求,會大幅度減少你的運營壓力,當然你也可以理解成運營與產(chǎn)品的第五種關系——運營主導產(chǎn)品。
舉一個時效性運營的正面的例子。作為運營如何能夠比較早的介入產(chǎn)品,在產(chǎn)品設計階段就讓技術給留下類似發(fā)貼框、回復框、特效關鍵詞、紅包分享等彩蛋接口,在做時效性就可以直接通過這些接口做出很多好玩的活動,例如雙十一的天貓關鍵詞特效。
舉一個數(shù)據(jù)運營的反面例子。產(chǎn)品需要的數(shù)據(jù)跟運營真正想要的數(shù)據(jù)是有出入的,產(chǎn)品的數(shù)據(jù),它可能只關心整個功能的日活,次日留存,停留時長。而運營除了這些數(shù)據(jù),還需要單篇圖文的閱讀點擊數(shù)據(jù),用戶停留時長閱讀的條數(shù),用戶的步長。如果不提前做產(chǎn)品的介入,埋好相關路徑的統(tǒng)計點,在做后續(xù)數(shù)據(jù)分析時,會出現(xiàn)數(shù)據(jù)缺失問題。
產(chǎn)品跟運營的關系從深到淺“曖昧”,彼此的思維方式跟工作方向不一樣,相互吐槽也屬正常。在我們吐槽產(chǎn)品生的孩子不好時,估摸著產(chǎn)品也指點運營的不是。不過話說回來,同為搬磚打工,撕逼完后大家還是一起嘮嗑下公司老板就好。
作者:陳維賢 前百度貼吧內(nèi)容與品牌運營師,小紅書早期成員。
個人公眾微信(產(chǎn)品菜鳥匯):U_quan