導讀：在創(chuàng)業(yè)潮不斷發(fā)展的今天，有各種VC天天“忽悠”百度的員工去創(chuàng)業(yè)，他們覺得，黃金的創(chuàng)業(yè)組合是一個百度搞技術的人，加上一個騰訊搞產(chǎn)品的人，再加上一個阿里搞運營的人，這樣的人最容易拿到創(chuàng)業(yè)資本..。

VC在投資時如何評估團隊？豪華的陣容真的就代表最佳的團隊嗎？投資所謂的黃金團隊，回報也會一路高歌嗎？團隊和CEO到底哪個更重要？如何才算是成功的創(chuàng)業(yè)者呢？創(chuàng)新工場投資經(jīng)理孫志超通過此文分享了自己的見解。你又會怎么看呢？歡迎在評論區(qū)留下高見！

4月24日，百度公司創(chuàng)始人、董事長兼CEO李彥宏應邀在證監(jiān)會發(fā)表演講。

這樣的團隊組合確實更容易拿到投資嗎？VC眼中的最佳團隊組合到底是什么？團隊該如何進步？創(chuàng)新工場投資經(jīng)理孫志超就這幾個問題給出了他的觀點。

因為現(xiàn)在熱錢多，但是專業(yè)的投資者并沒有增多。不專業(yè)的投資者會做什么？就是看資歷。如上的組合，可以讓人聯(lián)想到百度的大數(shù)據(jù)、騰訊的張小龍、阿里的雙11，這是非常有說服力的。就像是當前的股民，一聽說某位專家推薦某只股好，就馬上想到是黑馬，馬上想到漲停板，馬上想到滿倉，馬上想到賺得缽滿盆滿。人性就是如此。

但是，如此“高”配置的團隊組合，真正成功的反而很少。因為現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者比投資人還懂風投的路數(shù)，他知道投資人看團隊，于是就搭一個“最佳團隊”給你看。

在幾年之前，一款未上線的應用獲得了4100萬美金的投資，風頭一時無二。這款應用就是Color。它的團隊背景優(yōu)秀到連最頂尖的VC都要排隊！CEO Bill Nguyen 是Lala的創(chuàng)辦人，2009年以8000萬美元被Apple收購；聯(lián)合創(chuàng)始人Peter Pham曾任Bill ShrinkCEO；產(chǎn)品總監(jiān)DJ Patil則是 Linkedin的首席科學家。如此的團隊組合簡直就是全明星賽等級的，然而正是由于過度自信，種下了未來失敗的禍因。

正所謂期望越大，失望越大。2011年3月，Color推出第一個版本，UI做得亂七八糟，很多用戶抱怨不知道該如何使用，甚至直到同年6月份還一直維持著兩顆星的評價。Bill Nguyen犯了一個很嚴重的錯誤，他讓 Color 在沒有推出產(chǎn)品之前就登上了各大媒體的頭版，這種超豪華式的登場讓 Color 背負了太多期待和壓力，一旦犯錯將很難回頭。

Bill Nguyen 的兩次成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗都來自Web1.0時代。在那時，A輪投資的金額相對重要，創(chuàng)業(yè)家需要在創(chuàng)業(yè)初期盡可能拿到最多的資源才能夠成功。但是，移動時代的規(guī)則變了。與Color同時期的Instagram在2010年3月獲得了50萬美元的種子資金，當時創(chuàng)辦人Kevin Systrom甚至尚未離開上一份工作。Instagram正式上線2個月內(nèi)注冊人數(shù)超過100萬人，之后在A輪募得了700萬美元，一直到被收購公司也不過才13個員工。

反觀Color的團隊，他們以35萬美金高調(diào)地買下 color.com 的域名，在硅谷中心Palo Alto租下超大的辦公室，初期員工就達到38位。這一切都只是為了一個從未驗證過商業(yè)價值的概念，實在是太瘋狂了！

此外，Color上線不到3個月，Peter Pham和DJ Patil就離開了公司，沒人知道他們離開的具體原因。但可以肯定的是，Bill Nguyen與董事會出現(xiàn)了很嚴重的摩擦。更糟糕的是，Bill Nguyen在個人情緒的管理上似乎有些問題。員工 Adam Witherspoon 對 Bill Nguyen 提起了訴訟，指控他經(jīng)?？謬?、騷擾和懲罰員工，甚至故意將他趕出公司，并給他最少的離職補償。

由于過去的成功經(jīng)驗而過度自滿，不尊重用戶體驗，沒有專注于核心的創(chuàng)新層面，明星團隊帶來的依然是失敗。吸取了此類教訓的VC們也不會再輕易用過去的成功來豪賭。

其實，無論是好的公司還是好的投資者，都應該具備對于行業(yè)的洞察能力。他們能夠洞察行業(yè)未來的變化和發(fā)展趨勢。只有這樣，一旦起跑才能跑得夠快，才能達到“唯快不破”。

我認為：沒有什么“團隊”值得投資，所以在VC眼中，團隊并非十分重要。

有一節(jié)YC創(chuàng)業(yè)課提到：很少有創(chuàng)業(yè)公司是因為競爭對手而死掉的，聯(lián)合創(chuàng)始人的散伙是導致創(chuàng)業(yè)公司死亡的主要原因。與其有一個不好的合伙人，還不如不要合伙人。

Andreessen Horowitz一直強調(diào)創(chuàng)始CEO的重要性。晨興的劉芹也說過：我不太相信你能駕馭一個比你強很多的人。所以創(chuàng)業(yè)團隊最大的瓶頸在于CEO，在于CEO學習夠不夠快，成長夠不夠快，因為這決定了整個團隊的素質(zhì)。如果一個人在團隊里不成功，問題一定不在這個人，而是在于CEO。

所以，作為VC而言，更重要的是判斷CEO這個個體。想象一下，如果今天我要加入這個公司，我是否愿意把Ta當做自己的老板。如果答案是肯定的，我才能相信他可以找到優(yōu)秀的團隊。

CEO就像一位“船長”，在設定好目標后確保船持續(xù)朝著目標航行。當只是有一兩個人的小船時，CEO 的工作包括找到好的目標，然后奮力地劃。接下來如果順利的話，水手的數(shù)量會慢慢地增加。當船上有 10 個人時，CEO就要開始花更多的力氣去找好的船員，并把他們放在對的位置上。當船上有30個人時，CEO就必須開始建立輪班、品質(zhì)控管、標準化作業(yè)流程等工作。等到人更多的時候，CEO基本上只需要關心幾個大副的情況，保證他們的狀態(tài)良好，并且依然持續(xù)朝著所設定的目標航行即可。所以，隨著船員的數(shù)量變多，船長會扮演著不同的角色，所需的能力也會不同。因此，一位出色的CEO的學習能力和適應能力應該是非常強的。

在當前環(huán)境下，CEO的作用越來越重要。有很多公司的CEO心胸開闊，激勵制度也設計的非常好。但是，卻留不住人，這是因為發(fā)展跟不上。畫大餅也好，談利益也罷，總之發(fā)展才是硬道理?，F(xiàn)在是一個新創(chuàng)業(yè)者歧視舊創(chuàng)業(yè)者的時期。一個創(chuàng)業(yè)公司，稍微發(fā)展緩慢，合伙人立馬跑出去單干，說不定融資還更多一些。所以，一定要保證公司發(fā)展有正常的節(jié)奏：做用戶的，過一段時間融一次資；做收入的，過一段時間上一個臺階；做產(chǎn)品的，過一段時間做一個新產(chǎn)品?？傊糇∪?，對CEO而言是越來越難。

有人可能還會提出一個疑問——在一個公司的初創(chuàng)時期，也許能夠判斷一個CEO有學習能力且心胸開闊，但是如何判斷他能否讓團隊持續(xù)進步，而不是隨著時間的推移變得糟糕？

一個公司成功，必須要有一個好的領袖，好的領袖的作用比一個好的團隊的作用，要強很多，尤其在中國。早期過分強調(diào)團隊，往往導致企業(yè)失敗。偉大的決策來自于那些集智慧、邏輯和勇氣于一身的CEO。其中，勇氣尤其關鍵。因為 CEO 所做的每個決策都是根據(jù)不完整的信息得來的。因此，CEO必須要有勇氣在公司前進的方向上下賭注，即使他不知道這個方向正確與否。那些最困難且最關鍵的決策往往并不會受到最重要的支持者（員工、投資人和用戶）的歡迎。同時，CEO負責前期幾乎所有員工的面試和招募過程。CEO是否有持續(xù)評估自己是否在建立一支最出色團隊的能力直接決定了團隊的品質(zhì)。

在競爭門檻如此之平的互聯(lián)網(wǎng)領域，唯一能夠取勝的方式就是想得更深、看得更遠。小成者不拘一格，但大成者一定超越了對于身份、地位、金錢的過度渴望，需要某種安定及修煉的涵養(yǎng)與滋潤。勇敢地面對真實的自己，從行為改變中找到自己，承認自己的脆弱，反而能構建出一個正向力量的環(huán)境，獲得一群有同理心且可以信任的伙伴。唯有一個安定且做真實自己的領導者，才能有一個無恐懼、互諒、互信、目標高遠的的團隊。

番外篇：CEO是企業(yè)的天花板（作者：點兒卡姆）

上面的內(nèi)容談到了CEO對于創(chuàng)業(yè)公司的重要性，“點兒卡姆”深度采訪的一個創(chuàng)始人，兩年多時間、他的公司走過種子、天使、A輪，終于在今年死掉了。在他看來，公司死掉的就是文中總結的很多錯誤導致的，主要是人的問題而非業(yè)務問題。經(jīng)過點兒卡姆的深喉調(diào)查，確保他的觀點是有其真實的案例做支持的、并有獨特價值、其中不乏一些反傳統(tǒng)觀念的觀點，尤其是文中總結的“判斷初創(chuàng)公司CEO的能力標準”，非常值得創(chuàng)業(yè)者和投資人一看!

初創(chuàng)公司行不行，CEO是關鍵，CEO就是企業(yè)的天花板:

那么，CEO應該做什么：

一. 定方向

這是第一位的！方向性的工作、CEO不定是沒人定的，總不能指望投資人幫你定方向。把定方向、定目標的事情交給別的合伙人也都是不負責任的。方向不定，你就不知道要找什么樣的人才、做什么樣的產(chǎn)品，全公司的人都不知道要有什么樣的愿景和目標。。?？傊痪湓?，方向不定一切混亂!

定方向要說清楚兩點∶一，這是一個什么樣的業(yè)務，我們的愿景和目標是什么;二，我們現(xiàn)在該怎么做，團隊不大的話最好具體到每個人，讓他們知道在一段時間內(nèi)怎么做。如果CEO描述不請這兩項，就可以下課了(這是對CEO能力判斷的的第6個方面)。

二. 找人!

初期CEO做做具體業(yè)務是應該的。如果團隊人數(shù)到了10人以上，CEO還去親自做具體業(yè)務那是CEO的失職。找到合適的人并把他放到合適的位置并充分發(fā)揮他的能力才是CEO的要務，如果一個CEO嘴邊一直掛著“我其實花了很多力氣找人，但牛人薪水太高我付不起。。。BAT開出的價碼我沒有競爭力。?！，F(xiàn)在行情就是不好找人。。?！钡鹊冗@樣的話，那么這個公司就要想辦法換掉這個CEO(這是對CEO能力判斷的的第7個方面)。

在我看來，能否找來人，就取決于兩點∶1)CEO是否有對公司明確而堅定的目標和信心;2)CEO找人的時間投入。這兩者結合到了，一定能找來合適的人才。網(wǎng)上一直傳的雷軍、王興、李彥宏找牛人的事情我不知道真假，但我身邊確實有一些真實案例說明，CEO真的下功夫，沒有找不到的人才!

三. 找錢!

除了能掙錢以外，主要是指融資。這個事情沒的說，一定是CEO的重要責任?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的CEO要是做不好這個事情也就沒法兒辦了。

四. 服務員工!

CEO把員工伺候好了，他們才能給你創(chuàng)造效益。除了漲工資福利外，要讓員工感覺到時不時的有點提升和改變，這個感覺還是挺重要的。所以CEO要保證員工盡量有個好一點的辦公環(huán)境、有些看上去不錯的福利、一些吃喝拉撒的事情，盡量的做的到位一些，這些事兒指望不了行政人員去思考，他們只能去執(zhí)行，說到底還是苦逼的CEO的事兒。這一點很多人不重視，其實很重要，但大家一定要注意，這不是在教你要仗義、仁慈，比如開掉不合適的人也算是伺候好了別人。你要是理解錯了別怪我。

五. 關于管理員工

1.布置工作一定要清晰：那種“我不管你具體怎么辦，只要能達到好的效果就行”的管理風格其實是很多管理者逃避責任的托詞。說實話，這種人我基本可以斷定、他們說這話的時候自己都沒想清楚什么算是“好的效果”(這是對CEO能力判斷的的第8個方面)。舉個例子，喬布斯對ipod的指示是“不能超過三次就要讓用戶找到自己想要的歌曲”，如果把這句話換成“這個體驗不好，我需要最極致的用戶體驗”。大家覺得說出哪句話的領導是有水平的?

2. 定目標要說清楚做到什么程度算是好，什么算是不好：我不認為一定要讓每個員工知道公司的最高目標，但是至少每個人都應該知道自己手頭在做的工作做到什么程度算是好，做成什么樣子算是不好(這是對CEO能力判斷的的第9個方面)。一個員工知道自己做的事情是還沒有達標的時候，他自己都會著急的。如果員工們都不知道自己做的事情行不行，那他們的目標就只是把工作湊合完成而已。

3. 不講對錯，只講利弊：處理事情一定要成熟一些，公說公有理婆說婆有理是社會上永恒不變的真理，所以不要從道理角度去管理員工，而應該從利弊方面去考量。對一個公司而言，一個非常對但是沒啥利益的事情絕對不如一個可以獲利但不那么公平的事情的。

4. 開人重于招人：誰都不是伯樂，我不信哪個領導說眼觀真的那么準招來的人個擰個的牛。如果一個公司半年沒主動開一個人，只能說明兩點：1)管理者眼光太牛逼;2)管理者失職。可惜我見到的基本都是后者(這是對CEO能力判斷的的第10個方面)

5. 培養(yǎng)下級還是挺重要的：關鍵時刻一般都是你自己培養(yǎng)的人最能扛事兒!所以還是不要隨便說“我不管你具體怎么辦，只要能達到好的效果就行”這樣的話吧，哪怕你也不太懂，放下身段一起探討一起成長也可以啊。

6. 懲罰比獎勵更具備刺激性：獎勵只是錦上添花，懲罰機制才是促進業(yè)務發(fā)展的有效動力。不要擔心一個人因為被懲罰而離職，那只是說明他不適合在這樣的競爭環(huán)境下生存。

雜談一下業(yè)務

用戶需求：這個事情很多產(chǎn)品狗、運營狗、戰(zhàn)略狗等等提了無數(shù)遍了。但我覺得還是有必要再提：一定隨時提醒自己這個業(yè)務到底滿足了哪些用戶的哪些需求!很多初創(chuàng)團隊，尤其是拿了一些天使或A輪之后，就開始得瑟——要擴大用戶量、要在媒體曝光、要提升辦公室的逼格。。。然后大家在一片紅紅火火的自Hi當中迷失掉了。等到一輪錢快花完了，從沉浸在通過買量獲取的眾多用戶量中走出來的時候，發(fā)現(xiàn)其實啥都沒有!用戶很快流失、商業(yè)模式也沒建立、團隊陷入迷茫、產(chǎn)品看上去也不那么性感了。。。這都是源于忘卻了初心，沒有一直遵循解決用戶需求這個核心原則去發(fā)展業(yè)務。

數(shù)據(jù)不是萬能的，但也必不可少：互聯(lián)網(wǎng)公司數(shù)據(jù)最大的意義是能高效的反饋用戶行為，如果不擅長數(shù)據(jù)分析有時確實會適得其反，所以對待數(shù)據(jù)的態(tài)度要謹慎。但是基礎的數(shù)據(jù)如留存、DAU、在線時長等還是很必要的作為判斷依據(jù)的。

順便說一下：業(yè)務方向改變的時候大批人離職是正常的，沒必要挽留。

總結一下，其實以上列舉的各種觀點之間都是環(huán)環(huán)相扣的，比如CEO過于關注具體業(yè)務，就不會有精力去思考方向，也沒有精力去找人;CEO沒有強的信息收集能力也定不好方向;CEO開人不堅決也會阻礙他招來新人;方向定不好，也找不來合適的人才。。。大家不要孤立的看單獨一個問題，總之一句話，如果公司出問題，就是人的問題，初創(chuàng)公司就是CEO的問題，如果想起死回生，要么CEO自己意識問題趕快成長，要么要調(diào)整一下管理結構(不必要撤掉或趕走CEO，可以考慮從職責結構上調(diào)整)，讓更合適的人上位!

TIPS：

1. 所謂慈不帶兵義不掌財，沒有些殺伐決斷、陰謀權術、死不要臉的氣質(zhì)，CEO還是挺難帶領公司發(fā)展壯大的。如果要做一個NB的公司，是缺不了NB的人的，你能指望一個老實單純的CEO管理一幫NB人精嗎?做CEO不要太講規(guī)矩，至少我見過的成點事兒的人，無論是創(chuàng)業(yè)者還是職業(yè)經(jīng)理人，都不是按規(guī)矩出牌的人。

2. 不要講究什么兄弟情誼：沒有三五年的同甘共苦，不要講什么兄弟情誼!就算你是搞山口組古惑仔，沒有利益都掰!老板和員工就是赤裸裸的利益交換!管理者做的事情，就是保證交換效率高、盡量公平就是了。

3. 公司沒有內(nèi)斗是不正常的，即便是一個十幾人的公司，適當鼓勵一下內(nèi)斗反而是有好處的，不過也考驗CEO的手腕兒，無能力者慎用。

4. 創(chuàng)始團隊拿到錢之后，自己悄悄做點別的業(yè)務，別太死磕一個項目。