面對(duì)神秘事件你內(nèi)心的想法是什么？公司和人有什么共性？公司要靠什么才能活下去？

在《財(cái)富》2015年"中國(guó)40位40歲以下的商界精英"榜單，搜狗公司CEO王小川排名第5位。6月26日，在混沌研習(xí)社《突破企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)口》課程上，王小川進(jìn)行了一場(chǎng)“燒腦”的演講。小川說(shuō)，他不想只講現(xiàn)象，而是想把內(nèi)心最底層的思考分享給大家。關(guān)于上面問(wèn)題的思考，小川給出了他的回答。

來(lái)  源 / 正和島（ID：zhenghedao）

演  講 / 王小川

編  輯 / 武昭含

一年前我在混沌研習(xí)社給大家做過(guò)分享，題目是《搜狗輸入法的前世今生》，講了產(chǎn)品的邏輯。今天社長(zhǎng)邀請(qǐng)我過(guò)來(lái)再次分享，我做了全新的PPT。因?yàn)榕c其給大家講現(xiàn)象，不如把內(nèi)心最底層的思考跟大家交流，希望能對(duì)大家的世界觀的改變有一點(diǎn)推動(dòng)。

01  接受神秘事件，用包容的態(tài)度挖掘背后的規(guī)律

我們先來(lái)看一個(gè)“神秘事件”——對(duì)香草冰激凌過(guò)敏的福特汽車(chē)。福特汽車(chē)公司接到投訴電話，有顧客說(shuō)我買(mǎi)的汽車(chē)對(duì)香草冰激凌過(guò)敏，因?yàn)槊看蔚匠匈I(mǎi)香草冰激凌，回來(lái)時(shí)車(chē)就打不燃火了，但是買(mǎi)芒果和巧克力冰激凌就沒(méi)問(wèn)題?？头行挠X(jué)得這是搗亂，沒(méi)有理會(huì)。直到接到第五次投訴，福特才開(kāi)始重視。一個(gè)技術(shù)工程師自告奮勇，說(shuō)我陪你開(kāi)車(chē)去買(mǎi)冰激凌。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，事實(shí)果然如之前所說(shuō)的那樣。

為什么？拿到修理廠也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)原因，驗(yàn)證了好幾次之后，終于解答了神秘事件：這輛車(chē)的確有故障，系統(tǒng)一旦熄火散熱不好，5分鐘之后才能打燃，芒果味和巧克力味冰淇淋的銷(xiāo)售很好，排隊(duì)要超過(guò)5分鐘，所以沒(méi)有問(wèn)題。但香草冰激凌的銷(xiāo)售不好，排隊(duì)的人少，3分鐘就可以買(mǎi)到，這個(gè)時(shí)間不足以讓系統(tǒng)散熱，所以打不燃。

這個(gè)案例對(duì)我最大的啟示就是：尊重用戶需求，不要妄下結(jié)論，對(duì)于神秘事件要有更多的包容和接受，也許一不小心就挖出更大的規(guī)律，找到新的破題方案。

02  企業(yè)與生命的本質(zhì)，都是讓自己存在下去

如果給大家擺出一個(gè)生命在面前，大家會(huì)怎么定義呢？圣塔菲學(xué)院給了一個(gè)定義：性狀相對(duì)穩(wěn)定，能夠自我復(fù)制。復(fù)制是生命中很本質(zhì)的事情，性狀穩(wěn)定是另一條法則，有對(duì)抗的能力可以保持原樣。性狀相對(duì)穩(wěn)定翻譯成更俗的一個(gè)詞“存在性”，可以自我復(fù)制變成更多的存在，生命的本質(zhì)是什么？就是讓自己存在下去。

我拿一個(gè)公司和一個(gè)人來(lái)做比較，公司和人都有一個(gè)屬性，就是活的、存在下去的屬性。所以我把生命叫做它生存的欲望或者求生的欲望，這是人跟公司的相同之處。

第二個(gè)人跟公司的相同之處是，都有新陳代謝，都有肥胖、衰老、繁殖的問(wèn)題，孵化子公司、變異和進(jìn)化的問(wèn)題。人要不斷地對(duì)細(xì)胞或者身體做清理，公司也是人來(lái)人往，走了一個(gè)人要補(bǔ)一個(gè)人，在這里面它會(huì)消耗很多資源，然后公司慢慢地成長(zhǎng)。但是公司相對(duì)規(guī)模大一點(diǎn)的時(shí)候，不可避免特別容易出現(xiàn)臃腫的現(xiàn)象。

公司大了之后，員工跟老板就不是一條心了。員工最大的愿望變成了升職加薪，做更多的事情管更多的人，但這跟公司利益不一致。每個(gè)人都想做出更多的事管更多的人，因?yàn)樗约簜€(gè)體的生存和發(fā)展，他考慮的不是公司整體的生存發(fā)展，這種情況下公司就開(kāi)始產(chǎn)生臃腫。

所以，你從生命的視角來(lái)觀測(cè)世界萬(wàn)物，看看生命之間到底有什么共性，能夠讓我們更好地去理解自己或者是世界的運(yùn)行。一個(gè)公司和國(guó)家也是像生命一樣存在下去，理解生命之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們最底層的共性。

作為生命，人和公司誰(shuí)更強(qiáng)大？人會(huì)強(qiáng)很多，人活了幾千萬(wàn)年一直在傳承，但是百年老店的公司沒(méi)有幾個(gè)。人要適應(yīng)環(huán)境的變化，要面對(duì)死亡，要在競(jìng)爭(zhēng)里面有損耗，參與競(jìng)爭(zhēng)越多、人壽命越短。人不能長(zhǎng)生不老，企業(yè)更難常青。

公司的歷史只有400年，跟人相比，它還不懂怎么存在下去，或是更多的存在或復(fù)制下去。我肯定很多相關(guān)的經(jīng)濟(jì)學(xué)書(shū)里面，只包括現(xiàn)在制度建設(shè)和股權(quán)控制，這件事情在階段里面是存在就合理，但是我認(rèn)為這對(duì)公司長(zhǎng)久的生存發(fā)展里面，其實(shí)我們還沒(méi)有找到一條更好的道路。這個(gè)課題也沒(méi)探討怎么理解社會(huì)、理解人，理解像細(xì)胞和DNA之間的一個(gè)關(guān)系。

DNA驅(qū)動(dòng)著人的欲望，食色性也，大部分的欲望是來(lái)自底層代碼，無(wú)法控制。但是人有欲望之后，會(huì)表現(xiàn)出對(duì)社會(huì)的訴求，影響社會(huì)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，上下兩層生命，其實(shí)是互相之間影響，是否能從少數(shù)下層的生命，推測(cè)上層生命的狀態(tài)？對(duì)個(gè)人而言，突然冒出了白頭發(fā)，大家會(huì)很焦慮感，因?yàn)榫植烤涂梢钥闯鱿到y(tǒng)的狀態(tài)。

公司也是如此，有時(shí)候你看幾個(gè)員工的精神狀態(tài)，就知道整個(gè)公司是怎樣，因?yàn)檫@都是一體的。

我也在思考，在公司有沒(méi)有這樣的方式，原則上改變一點(diǎn)點(diǎn)，最后可以讓公司有大的變化?我相信復(fù)雜的事情背后，有一個(gè)清晰的點(diǎn)，可以帶來(lái)全新的改變。這里我們需要試圖做的事情，從局部看到企業(yè)的狀態(tài)，改變企業(yè)的基因。在企業(yè)跟社會(huì)之間，也會(huì)找到這樣的關(guān)系，企業(yè)改變一點(diǎn)，怎么可以使得上層的社會(huì)有所改變。

03  公司要活下來(lái)就要向“生命”學(xué)習(xí)

這里我要提到一個(gè)概念——公司向“生命”去學(xué)習(xí)，向人去學(xué)習(xí)。具體怎么做，我列了粗淺的方向：

1、公司不要太參與到特別白熱化的競(jìng)爭(zhēng)中。競(jìng)爭(zhēng)太激烈了，會(huì)讓我們?nèi)ジ淖冏约旱幕?，去做一些沒(méi)那么善良，或者說(shuō)沒(méi)那么針對(duì)未來(lái)的事情。競(jìng)爭(zhēng)是讓人受傷的一件事，過(guò)多的競(jìng)爭(zhēng)不是好事情，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中有損耗，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也很痛苦。

舉個(gè)例子，像之前滴滴和快的，競(jìng)爭(zhēng)到后來(lái)都開(kāi)始燒錢(qián)，誰(shuí)都停不下來(lái)。這種事情聽(tīng)著好像很有道理：我作為企業(yè)家，為了企業(yè)能夠活下去。但是對(duì)一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)久生命力和它的發(fā)展是蠻大的傷害。你通過(guò)燒錢(qián)去做事情、去拓展市場(chǎng)的時(shí)候，就不是用你的內(nèi)力去提高你真正的服務(wù)品質(zhì)。

2、向生命學(xué)習(xí)開(kāi)放性。我們公司的員工喜歡在公司內(nèi)部做事情，天天跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，但我更希望他們走出去，跟客戶去接觸，跟投資人接觸，跟其他公司交流。因?yàn)檫@個(gè)生命的本質(zhì)在系統(tǒng)里面，它是需要跟外界不斷進(jìn)行物質(zhì)能量交換的。如果這個(gè)公司2000多人就我一個(gè)人在外面去做這種交流，那內(nèi)部的人傷害就會(huì)特別大 。這樣2000多人就變成了耗在機(jī)構(gòu)里面，慢慢就會(huì)死亡。

3、控制員工數(shù)量，減肥、去流程化。控制規(guī)模是很關(guān)鍵的一件事情，小公司的情況是招人很難，大公司招人也挺難，但是控制人員數(shù)量變得更加重要，否則它會(huì)產(chǎn)生臃腫。要控制項(xiàng)目、控制人頭，避免它肥胖。在大公司，減肥比招聘更痛苦，去流程化也很重要。

一些大公司對(duì)員工的考核非常量化，這時(shí)候企業(yè)的員工不是向老板匯報(bào)，是向流程匯報(bào)。向流程匯報(bào)之后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)企業(yè)開(kāi)始走向衰老，因?yàn)槟阋俑哪Ｊ骄妥兊锰貏e難，就感覺(jué)很痛苦。

我特別不喜歡靠流程來(lái)解決問(wèn)題，因?yàn)橛昧鞒探鉀Q問(wèn)題的話，好像帶來(lái)了保障，但是責(zé)任就不是在人的身上，而在流程里。如果環(huán)境改變，流程的應(yīng)變能力比人差很多，所以我更愿意把責(zé)任交給人。

4、結(jié)合市場(chǎng)，打破匯報(bào)關(guān)系。向老板匯報(bào)比向流程匯報(bào)好，向市場(chǎng)匯報(bào)比向老板匯報(bào)好?？梢栽谑袌?chǎng)上中檢驗(yàn)做得好不好，讓每個(gè)人可以釋放自己的能力。

5、控制衰老的過(guò)程，減緩晉升和加薪，孵化子公司。很多人聽(tīng)到減緩晉升和加薪肯定不開(kāi)心，大家都希望能更快晉升和加薪，但沒(méi)想過(guò)這個(gè)晉升和加薪的速度是要匹配員工的成長(zhǎng)，以及目標(biāo)對(duì)他的調(diào)整。如果項(xiàng)目做得好，在HR專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，項(xiàng)目愿意給他們多發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金，而不是加薪。

最近兩年，一些年輕的80后、90后創(chuàng)業(yè)的企業(yè)很好，可以多孵化這樣的子公司，賦予新生命。人終有一死，在進(jìn)化過(guò)程中生命賦予我們能力，盡可能在自己衰老的過(guò)程中去輔助后代，做一個(gè)傳承，給他們更大的自由和更多的獨(dú)立性。

提問(wèn)：您會(huì)用什么方法去控制，讓公司向好的方向發(fā)展？

王小川：這個(gè)問(wèn)題背景不夠清晰，沒(méi)有帶著具體的問(wèn)題去，所以我只能先把這個(gè)題再做一個(gè)定義。如果是某一塊出問(wèn)題了，在公司治理層面，我特別希望每一個(gè)子部分它自己都是有生命力的 ，否則對(duì)你耗費(fèi)的精力會(huì)特別大。當(dāng)公司到了幾千人規(guī)模的時(shí)候，我們希望每一塊都是健康向上的。

所以如果這一塊本身是有問(wèn)題的時(shí)候，那我們要去改造它，讓這部分慢慢地控制質(zhì)變，就是縮小癌細(xì)胞，控制它，別讓它往下生長(zhǎng)，然后把這種不可救藥的地方做了，就讓其他組織能夠做起來(lái)，去選擇真正有能力、有動(dòng)力的一個(gè)組織，給它條件去跟著公司的步伐往上走，而不要只是去擰巴它這個(gè)事情，這個(gè)會(huì)特別難。

我們說(shuō)創(chuàng)新的時(shí)候，對(duì)于老業(yè)務(wù)，總說(shuō)要去改造它，這很難。其實(shí)它在軌道里面往前走，讓它順著走，讓它用一種新陳代謝的方式來(lái)做，而不是拎著它往上走，強(qiáng)制干預(yù)。

提問(wèn)：你提到了要放緩整個(gè)加薪或升職這樣的方式，怎么放緩？

王小川：這里面就是一個(gè)更謹(jǐn)慎的態(tài)度，比如說(shuō)升職這件事情，有時(shí)候你給他過(guò)高的title，他承接不了，反而是壓縮你公司的空間。你只要有這樣的文化，大家都會(huì)去接受，大家認(rèn)為公平，你理智就行。當(dāng)然有做得更奇怪的公司，像華為，華為還給降職，他真做到了，干得好也給降下去，以后再給你升起來(lái)。不是說(shuō)title高就是一件好事情，而是說(shuō)你在這里面有一個(gè)好的控制，甚至想象的能力，這種大公司里面的組織機(jī)構(gòu)就會(huì)很好。加薪這件事可以比title放得更開(kāi)一些，更多要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)激勵(lì)，避免短期的激勵(lì)方法。

提問(wèn)：對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司如何去吸引更多的優(yōu)秀人才，甚至高管？定title和薪水，您有什么建議？

王小川：一方面我盡可能去吸引他，然后做長(zhǎng)期激勵(lì)能滿足他，這個(gè)事情會(huì)比我拿title、薪水滿足得更好。如果這個(gè)人對(duì)薪水有預(yù)期、有期待，這是好事，人得為自己的生存著想。但是，他同時(shí)得有使命感，他覺(jué)得他能夠在公司里面能夠有更大的貢獻(xiàn)，我把這個(gè)看得很重。我的意思是，我愿意你來(lái)，同時(shí)我也愿意給你這樣一個(gè)薪水，但假設(shè)這個(gè)人說(shuō)薪水不給到位我一定不來(lái)，我可能先放掉他了，我更愿意把這樣的一個(gè)回報(bào)條件給已經(jīng)動(dòng)心的人，而不是給那個(gè)把它當(dāng)成先決條件的人。